匪夷所思，這部電視劇竟然四家衛(wèi)視搶首映，最終零點開播

?????? 2009年3月，華誼天意出品的電視劇《我的團長我的團》在江蘇衛(wèi)視等四家衛(wèi)視掀起了一場首播大戰(zhàn)：
?????? 先是首播權被江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視、云南衛(wèi)視、北京衛(wèi)視4家同時買走，幾經協(xié)調與競價，幾家電視臺決定統(tǒng)一步伐，將原定的3月2日開播延期三天，江蘇、東方、云南三家衛(wèi)視同時在3月5日播出，只有北京衛(wèi)視無奈地獨獨落單，要到3月7日才能開播。于是，面對突如其來的延播，各家衛(wèi)視編排計劃全部被打亂，甚至不惜面臨晚間黃金檔幾天時間無劇可播的“開天窗”局面。期間，江蘇衛(wèi)視又出奇招，在3月5日零點率先首播《團長》，當晚再進行“二次首播”，使其成為了真正意義上的“首播臺”。而后，東方衛(wèi)視又搞了個剪輯版猛追，云南衛(wèi)視則24小時滾動播出，一天播16集。


?????? 這樣的首播大戰(zhàn)，引起了各方的關注。到4月13日，以“我的團長我的團”和“首播大戰(zhàn)”做關鍵詞，在百度做組合檢素，找到相關網頁達87000篇。可是，除了“誠信問題”、“惡性競爭問題”之外，從中還能看出些什么嗎？


?????? ■出發(fā)：貿易可以使供求各方都獲得好處
?????? 曼昆在他著名的《微觀經濟學》中，列舉了一個有趣的假想：高爾夫球明星伍茲同時是一個修剪草坪的高手，他修剪好自家的草坪需2小時，而隔壁的青年需4小時完成，伍茲明顯具有絕對優(yōu)勢。但如果伍茲把修剪草坪的2小時用來為耐克鞋做一則電視廣告，可賺1萬美元：而隔壁青年用這4小時可在麥當勞打工賺到20美元。那么，對于修剪草坪而言，伍茲的機會成本是】萬美元，而隔壁青年只有20美元，他修剪草坪的相對優(yōu)勢要遠遠大于伍茲。所以，理想的結局是伍茲去拍廣告，請隔壁的青年來修剪自家草坪，只要在20美元一1萬美元間的任意數值上提供薪酬給青年，他們都會從這場交易中獲益。如果沒有了市場，伍茲就不得不抽出拍攝廣告的時間，自己修剪草坪，進而白白耗費掉1萬元的成本。這恰恰類似于我們的電視臺既承擔制作又承擔播出的現狀。
?????? 雖然制作和播出都可成為電視臺的強項，但要兼顧兩者，是否會耗費巨大的無謂成本，喪失巨大的市場效益？相反，伍茲聘請了隔壁青年修剪草坪并支付費用的話，他不必自己修剪草坪不說，還依然可獲得收人，同時隔壁青年也因修剪草坪得到了高于到麥當勞打工的收人。那么，電視臺是否也需要將“制”與“播”分離，并只做其中的某項工作呢？疑問需要一步步作答，先通過此例，掌握曼昆給出的一個經濟學的基本原理：市場貿易的好處不僅是巨大的，而且可以使供求各方都獲益。


?????? 在這場圍繞《團長》展開的首播大戰(zhàn)中，實際牽扯著兩種市場化的供求關系：一種是以華誼天意作為制作方、四家衛(wèi)視作為播出方所形成的“制”與“播”的供求關系；一種是以四家衛(wèi)視作為播出方觀眾作為收視方，所形成的“播”與“觀”的供求關系。整體上，這兩對供求關系、三個市場團體都應從《團長》的貿易中獲利。事實果真如此嗎？讓我們一站站地分析下去。


?????? ■第一站：“首播大戰(zhàn)”首先是“制播大戰(zhàn)”
?????? 首播大戰(zhàn)源起于《團長》的衛(wèi)視首播權的購買，因此首先上演的是一場制播大戰(zhàn)。中國傳媒大學教授苗棣認為，按照世界通例，電視節(jié)目產品在相同的平臺是互相避諱的，但中國的播出體制又有其特殊性，一家電視臺買一部大劇成本過高，所以才幾家聯手。那么，華誼天意給《團長》開出了多高的價碼呢？電視臺的購買上限又是多少呢？《團長》制片方對外公布的制作成本是4100萬元（現在再做這樣一場戰(zhàn)爭劇投資得幾個億），《團長》一共43集，每集的售價是100萬元。根據廣電總局的規(guī)定，省級衛(wèi)視黃金時間的電視劇1小時可插播12分鐘廣告。電視劇的插播廣告是以年度賣出的，但其中特約播映是針對播出劇目單獨招商的，一般一部劇的特約播映是二、三百萬元。出品方的報價是否存在虛空，幾家衛(wèi)視的競購是否抬升了“物價”？用亞當·斯密一貫倡導的觀點，市場會通過供求力量“那只無形的手”自主調配資源實現合意市場結果的，而最終的合理結果就是四家衛(wèi)視聯合購買了(團長》的首播權。


?????? 從經濟學的視角看，這是市場上眾多弱勢買家常采用的“結盟策略”。面對華誼天意這一高價而強勢的供應方，聯合購買是最佳的選擇。用經濟學的原理分析，無非是面對有彈性的市場需求，賣方借此變相增加了供給。對賣家而言，表面上雖說價格有所降低，但多家購買總的收益卻會增加；對買家而言，分攤下來，成本下降很多，無疑也是劃算的。于是，四家衛(wèi)視聯合購買了《團長》的衛(wèi)視首播權，對華誼天意也好，四家衛(wèi)視也好，都是一筆現實而劃算的買賣。于是，這場所謂制播大戰(zhàn)的真正焦點就在于在最終價格的“拉鋸”上，在各方都獲益的前提下，最終的價格將直接影響生產者剩余與消費者剩余的劃分，也就是說各自切得的蛋糕的大小。討價還價是不可避免的，但結局對各方都還是“可商量”的。最終，華誼天意通過《團長》首輪由四家衛(wèi)視聯合上星播出的方式，成功將4000萬元成本收回，這也就意味著接下來的二輪、三輪播出收益將全部是該劇的利潤，進而首先成為了此場首播大戰(zhàn)的贏家：而相對于出品方，四家衛(wèi)視分攤了4000萬元的播出費用，比任何一家單獨購買所要承擔的壓力與風險都要小了許多，因此也是一個有利的結果。


?????? 經濟學所推崇的貿易可以使供求各方都獲得好處的原理，在《團長》首播大戰(zhàn)“制”與“播”的較量中，應該說兌現了共贏的承諾。但是，亞當·斯密所倡導的實現合意市場結果的“那只無形的手”，卻似乎并不總是那么溫柔。經歷了制播大戰(zhàn)之后，出品方可坐收漁翁之利了，而幾家衛(wèi)視卻還要應對另一場大戰(zhàn)——收視大戰(zhàn)，因為最終的得失必須得經過收視市場的考驗。


?????? ■第二站：“首播大戰(zhàn)”更是“收視大戰(zhàn)”
?????? 央視一索福瑞針對35城市的收視數據顯示，《團長》在江蘇、云南的收視率是2009年年度第一。其中，江蘇衛(wèi)視平均收視率1.61%，市場占有份額達3.68%?！秷F長》在云南的收視率為0.37%。在北京，《團長》延后兩天開播，也以0.61%的收視率排在年度第三，東方衛(wèi)視以0.51%的平均收視率同樣排在第三。同時，云南、江蘇、東方三家衛(wèi)視也因率先播出此劇，使收視率都進人了全國前十。經濟學強調，任何一種事件或政策將如何影響經濟，應先考慮它將如何影響供給和需求。良好的收視表現使得這場首播大戰(zhàn)看似完美地劃上了句號。


?????? 延續(xù)曼昆所推崇的貿易可使供求各方都獲得好處的原理，四家衛(wèi)視作為供給方，整體上獲得了利益。而對于各家在這場“大戰(zhàn)”中都能有所斬獲，倒是讓人有些驚奇，但這要歸功于存在著一個足夠大的收視需求，可承受四家衛(wèi)視這樣的“折騰”而最終還都能獲益。因為四家衛(wèi)視是全國落地，當他們從出品方聯合購得了《團長》的首播權，實際上就從整體上壟斷了《團長》對于全國這個龐大的收視市場的供應。于是，幾家衛(wèi)視的首播大戰(zhàn)便不再是贏與虧的大戰(zhàn)，而是“贏多少”的大戰(zhàn)。當然，衡量的標準已體現在了收視率上，因為收視率越高，無疑廣告價格越高或者吸引廣告就越多。由于事前無論是出品方還是四家衛(wèi)視，都為（團長》進行了充分的造勢，出品方還嚴格控制了DVD市場，防止盜版碟的流出，這些舉措使觀眾對于該劇的收視需求變得缺少了彈性。經濟學的規(guī)律是供應越多，供應方的總收益反而會越小，即與獨家播出相比，三家同時播出會造成其中任何一家的總收益都要縮水。于是，各家都希望形成獨家播出的效應，以　取最大效益。出于各自利益的考慮，針對出品方所形成的“結盟策略”被市場的“博弈”行為所取代。這就是為何江蘇衛(wèi)視敢搶在零點播出，而其他衛(wèi)視又不得不“奮起直追"的原因。事實也證明，江蘇衛(wèi)視最終成為了幾家衛(wèi)視中的大贏家。


?????? 按照經濟學的原理，首播大戰(zhàn)的另一個贏家應該是觀眾了。四家衛(wèi)視競相播放《團長》，一方面勢必造成市場的供給變出很多彈性，觀眾可按照自己的作息時間選擺收看的余地增大；一方面也使市場的供給量增大了，收的價格隨之降低了，一天可以看多集，中間插播的廣告少。這些對觀眾來說，無疑都是利好的表現。


?????? ■第三站：中國電視產業(yè)發(fā)展到了需要“權衡取舍”之時
?????? 一場首播大戰(zhàn)雖說搞得幾家衛(wèi)視有些傷了和氣，但收視率還是顯示出了共贏的局面，對各方多少也是個安慰。但是，這畢竟僅是針對《團長》的共贏。由于各省級衛(wèi)視的相互落地，形成了各地電視播出市場“多邊性”的“自由貿易”的態(tài)勢，原本行政計劃體制下的電視區(qū)域經營格局被打破，每家省級衛(wèi)視都成為了覆蓋全國的“中央臺”，每個城市電視臺也都遭遇到幾十家外省衛(wèi)視的“合攻”。由于壟斷所造成的本地電視節(jié)目的生產與播出成本較高，在壟斷收益喪失后，為爭奪觀眾、爭奪收視率，央視以及幾十家衛(wèi)視在每個城市都與本地電視上演著相互間的播出大戰(zhàn)。與“貿易可使供求各方都獲得好處”一道，曼昆給出了另一個經濟學的基本原理，那就是“人們面臨權衡取舍”。在央視和省級衛(wèi)視沒有全面落地的時候，各地電視臺由于行政計劃體制所形成的區(qū)域壟斷，在各自狹小的市場范圍內，長期維持著“為播出而制作”的自給自足的“小作坊”式的運營。而一旦十幾套央視頻道以及幾十個省級衛(wèi)視構成了強大的全國收視市場的供應方后，市場化的專業(yè)分工就成為了早晚必行的選擇。


?????? 由于各地衛(wèi)視目前基本上都是以電視劇來支撐平時的播出時段，導致競爭過于激烈，攤薄了電視劇對于單一頻道的收視貢獻。時任江蘇衛(wèi)視副總監(jiān)的梁鼎無奈地認為：電視劇是蠟燭，但省級衛(wèi)視在自制類節(jié)目較少的情況下，只能整時段播放電視劇來填補時間，變成了支撐頻道播出的柴火。有專家也擔心，衛(wèi)視之間濫播和搶播的行為，不僅會對中國的電視劇市場造成硬傷，還會嚴重損害電視臺固有的品牌價值。
?????? 品牌建設是市場專業(yè)化分工的一種形式。品牌在形成產品的差異化的同時，也確立起了產品的優(yōu)勢?？繐尣撞侩娨晞√嵘饋淼氖找暵士隙ㄊ菚簳r性的，同質化的內容產品運營，難免會經常性地造成所謂“大戰(zhàn)”，而惡性競爭從長遠來看，只能造成資源的浪費與對市場的傷害。于是，各電視臺的品牌定位就變得非常重要而迫切了，畢竟這才是可保持長久競爭力的有力手段。湖南衛(wèi)視就是長期堅持自身的媒樂化路線，并最終取得了很好的品牌效應和長期穩(wěn)固的收視市場。當然，品牌建設所形成的專業(yè)化分工僅停留于產品層面上，它解決不了全國大大小小電視臺所面臨的最大問題，即節(jié)目供應問題。節(jié)目自制能力不足，就只能有什么播什么，什么簡單好做就播什么，如此一來，品牌如何能夠培育出來呢？于是，電視產業(yè)的專業(yè)化分工最終一定是要體現在業(yè)務流程上，即所謂的“制播分離”。


?????? ■終點站：“制”與“播”之間的市場化路徑
?????? 從20世紀90年代中后期，“制播分離”就一直是中國電視業(yè)最熱門、論爭最多的話題之一。對于“什么是制播分離”、“該不該制播分離”、“如何制播分離”，政策多有反復，學界也較有分歧，實戰(zhàn)上更是起起落落。根據不完全統(tǒng)計，在世界前100名電視臺中，完全實行“制播分離”的占95%，非實行的占5%，從1994年中國內地第一家民營電視制作機構嘉實廣告誕生至今，我國民營電視制作公司也悄然在磨礪中不斷壯大。據不完全統(tǒng)計：目前同內大約有上千家專業(yè)電視節(jié)目制作公司，新出現的公司每年以將近100%的速度遞增?？墒?，與蓬勃發(fā)展的民營電視節(jié)目制作公司相比，國內的電視臺卻依然維持著行政事業(yè)式的管理體制，缺乏應有的市場機制的準人，在優(yōu)者不能擴張、劣者無法出局之下，作為“播”出方，各電視臺的日子都變得不那么好過了。以上海為例，隨機抽取福瑞2009年2月16日一22日的上海收視數據，央視頻道組全天收視達27%，外地衛(wèi)視組達2.5%，上海本地電視組達9.6%；而在市場占有率上，央視頻道組達18.3%，外地衛(wèi)視組達17.0%，兩者共達35.3%，而上海本地電視組為64.6%。央視和外地衛(wèi)視在上巿場的占有率已占上海本地電視頻道超過1/2的市場份額，顯示上海電視節(jié)目的“進口”較大。


?????? 用經濟學的觀點看，在區(qū)域貿易中，無論是“進口”還是“出口”貿易，對于整個區(qū)域市場來說是有效率的。但分別來考量的話，“進口”貿易可以使區(qū)域市場內的消費者收益更多，而生產者的收益將減少：相反，“出口”貿易則會使消費者的收益減少，而生產者的收益增多。對上海電視而言，需占據到同樣比例的外地市場份額，才能形成節(jié)目“出口”的態(tài)勢，進而保持和增大自身的收益，而這僅靠東方衛(wèi)視作為唯一的“出口”平臺是無法實現的。
?????? 要徹底改變現狀最終將只能依靠在“制”與“播”中做出的明智選擇，而決定權衡取舍的依據就是曼昆所給出的第三個基本原理：要比較可供選擇的行動方案的成本和利益。


?????? 由于眾多電視臺自覺地將自身定義為所謂“播”出的
?????? 一方，而顯得節(jié)目需求強勁、彈性不足：同時，由于電視節(jié)目生產需要一定的資本門檻，雖然國內存在相當數量的民營制作公司，但真正有實力的卻并不多，進而使得市場的供應不足。在節(jié)目需求強動而無彈性的狀況下，供應不足，往往使得供應方對于價格的調控更具有主動權，并由此獲得更大效益。由此看來，成為制作的一方，比作為播出的一方，似平市場更開闊也更有前途。通過節(jié)目的“出口”不僅可填補本地播出市場的損失，進而還可以贏得更大的效益空間。當然，要改變長期形成的“為播出而制作”的單一生產模式，實現“為市場而制作”的目標，改變單純依賴廣告收人的單一經營模式，做“內容的提供商”，不僅體現在成立節(jié)目營銷公司，開展節(jié)目營銷業(yè)務方面，而且需要體制機制的全面變革與適應，需要對電視產業(yè)的全新認識。中國的電視產業(yè)化更需要宏觀上的、整體上的變革。我們有理由相信，只要中國電視產業(yè)化變革的大方向是堅定的，那么，亞當·斯密所倡導的“那只無形的手"就同樣會在中國的電視產業(yè)發(fā)展中，發(fā)揮應有的效能。
?????? 可以說發(fā)生于21世紀頭十年的一場關于電視劇《我的團長我的團》的衛(wèi)視首播大戰(zhàn)，既是傳統(tǒng)衛(wèi)視的黃金年代也是危機乍現的年代。隨后以BAT為代表互聯網視聽新媒體的快速崛起，使得傳統(tǒng)衛(wèi)視不僅面臨內部的衛(wèi)視平臺之間的競爭更要承受來自外部的互聯網視聽新媒體的競爭。很快幾家實力雄厚的衛(wèi)視平臺便失去了對影視頭部資源的競購能力，而更多的中小衛(wèi)視平臺則更是陷進了生存困境。